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企业领导人决定中国经济的未来-【新闻】拆封拉线

发布时间:2021-04-20 12:15:53 阅读: 来源:餐边柜厂家

企业领导人:决定中国经济的未来

记者:从企业的发展角度,怎样看待企业领导人的交接班问题?

彭剑锋:思考企业接班人的问题要从企业能否实现可持续发展的角度去考虑。企业是有生命周期的,同样作为企业领导人,他也是有生命周期的。企业发展到一定程度,领导人个人的能力出现不适应时,就需要推陈出新,吐故纳新。但企业接班人的问题处理不好,会出现内乱,影响企业的顺利发展。世界上优秀的公司都非常注重接班人的问题。把交接班不仅仅看成是领导人个人的更替,而且是公司治理结构的重要组成之一,是机制和制度体系的设计问题。

评价企业领导者在交替过程中扮演的角色,他是否是一个真正意义上的企业领袖?我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者,把职位交给最有能力和最有责任心的人,这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。

记者:在国际惯例上,此类问题的惯常处理方法?

彭剑锋:国际上的大公司,都会有一套“接班人计划”和“领导力的培养”计划。通过制度化的体系实现接班人的产生、选拔、培养、更替。不仅是产生了领袖人物,而且产生了一个团队。产生接班人靠的是机制、制度,接班人好比种子,机制和制度是使种子发芽、成长的土壤,但选定接班人需要伯乐。

记者;在选拔接班人的时候应该采用什么样的标准?有没有一个最佳的模式?

彭剑锋:中外企业在选拔接班人的时候都面临两难,任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题,关系企业的生存;后者解决能力,关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面,但不可靠不忠诚也不行,这像个坐标系的两维,能力和忠诚,要找到平衡点,形成组合才行。我一直认为,对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘,还指对文化的认同和秉承,对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先,以能为基。

记者:企业在实现接班人交接时,应该完成哪些任务?怎样才能叫成功实现了更替?

彭剑锋:企业接班人的问题不单是老板把接力棒交给接班人,他还要完成文化的对接,团队的对接,组织变革和制度变迁的对接。完成这些后才能说他真正完成了交接班。

我不认为中国企业领导人只有柳传志伟大,他是通过人治的方式顺利完成交接班。我认为李东升使TCL完成了产权革命,何享健领导美的完成MBO产权收购,这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人,对企业的贡献更大.海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题,张瑞敏个人有奉献精神,但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。

中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题,才能真正保持企业可持续发展,这种领导人才是最伟大的。倪润峰冲出江湖,就是要力图解决长虹的这个问题,如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班,那他对长虹的贡献将是巨大的,他才是一位真正意义上的中国伟大的企业家。

记者:目前许多中国企业已进入领导人换代、接替的阶段,您如何评价中国一些企业领导人交接斑的模式?

彭剑锋:未来数年,中国企业将进入领导人交替的阶段.中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。

中国企业当前交接班有很多模式。

联想算是一种:在赛马中相马,给他们表现的机会,通过实践考察其能力,在合适的时机最后确定。这与GE相似,但又不完全是GE的模式。GE选了三个人,最后挑了一个人,结果其他两个人离开了GE;而柳传志选接班人的方式既学GE,又具中国特色,他做不到从两个之中选一个,淘汰一个,只好分拆了企业,给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式,在理性和人性中去抉择时选择的是人性。

第二种模式是华为模式,通过文化运动,用基本法为领导人接替做思想准备。华为基本法核心的使命就是要培养接班人,最后一章就是写接班人的问题。通过《基本法》使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权,但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部,形成了一个团队。任正非在97、98年的时候就在思考企业接班人的问题,他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别,模范要的是尽力,而企业领袖要尽贤,凭的是能力和道德,是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替,而在于老板能不能带出一支队伍,实现文化的传承。华为试图通过基本法实现这一目标,这也是一种模式。

第三种是倪润峰式。倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式,后来发现新人达不到预期的期望,就罢免、重出江湖。现在业界和媒体似乎都在贬低倪润峰垂帘听政,认为他耐不住寂寞。但我觉得应该从另外一个角度去理解倪润峰,他的做法也有中国的特色.在四川那样一种市场环境、企业环境和政府环境下,第二代职业经理人的管理新政是无法有效推行的,因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业,根本问题是治理结构障碍,而不是

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