凯斯勒德国工业40投资机会及投后管理-【资讯】

发布时间：2021-07-15 13:45:54 阅读：次来源：餐边柜厂家

1月15日，由《华夏时报》联合北京交通大学中国企业兼并重组研究中心、国际并购整合联盟和坚持企业家俱乐部共同主办的2016全球并购管理高峰论坛在北京交通大学国际会议中心隆重召开。

该论坛以“人民币时代的并购机遇”及其管理为主题，来自上市公司协会、欧盟、日本等知名国际并购专家、经济学家，以及在全球并购市场有丰富经验的企业家们，包括东屹股份董事长厉刚、金杯电工(002533)总裁唐崇健、东旭光电(000413)董事长李兆廷等中国20多家上市公司的高管出席盛会，共同为全球资本市场的并购把脉，共同探讨全球并购大潮下的生存发展之道。

国际并购整合联盟合伙人凯斯勒发表主题演讲《德国工业4.0投资机会及投后管理》时表示，为什么工业4.0是中国海外并购战略的关键因素？因为在这当中有两个关键的元素，这些和中国的战略是相关的，那就是从中国制造转向中国创造。

以下为文字实录：

凯斯勒：下午好！女士们、先生们，非常感谢北京交通大学以及中国上市公司协会，非常感谢大家来给我这个机会和大家进行沟通，在这里我跟大家讲讲工业4.0的投资机会，在我们的制造行业以后将会发生的一些改变，为什么工业4.0是中国海外并购战略的关键因素？因为在这当中有两个关键的元素，这些和中国的战略是相关的，那就是从中国制造转向中国创造。在这里我想跟大家讲一讲工业4.0的关键点以及工业4.0将会改变我们未来生产的格局。

工业4.0有四个关键的之处，首先是架构、业务模式、创新以及将公司转型成为一个学习型的公司这是工业4.0四个关键之处，工业4.0是一个灵活的自我学习的系统和流程，包括智能、电子化的成本，通过使用软件具有合作性的网络来提供更高效的生产解决方案，工业4.0的业务模式将会适应一个更加全新的环境，是一个全新的经济原则，这里面包括重要平台和重要生态系统。这种工业4.0需要更大的灵活性、更多的开放性，也就需要更加高级的企业管理技能，平台是我们的未来，欧洲最大的钢贸公司现在它们把整个钢铁的价值链进行数字化的整合到一个平台上，把钢铁的需求和钢铁的生产匹配起来，把钢铁的制造和原材料的需求匹配起来，这样一来把原材料减少了几百万。我们看看苹果公司的外包模式，它其实已经把工业4.0当中的关键元素包括在其中，并且是一个非常广大的生态体系，包含了很多的合作伙伴，工业4.0也是重新在产品和零部件当中的创新，这些产品和我们的零部件应该是智能的具有直觉性的而且是能够充分利用互联网技术的。还有最后一点，工业4.0更加现代，也是以人为中心的，共同的学习、知识和培训这三方面将是非常关键的，会让工业4.0的公司去开发一个自我学习、灵活，具有合作性和以网络为基础的生产解决方案，这四个支柱架构、业务模式、创新和转型为学习型的公司将会形成工业4.0未来的愿景。这个愿景把我们智能生产的流程作为中心，并且使得网络为基础的系统成为智能生产的驱动力。我们通过网络物理系统将会将我们的计算和整个流程和网络整合起来，从流程当中获得信息，将会改变我们的生产流程，而生产流程反过来又会改变我们的反馈机制。

再说一下智能化的零部件单元，比如我们可以使用视频识别使得整个生产注册更加扁平化，把很多的从业者和他们的能力结合起来，从而使得我们有更加开放的生态系统，只有开放我们才能够吸引别人，越吸引人越有人愿意跟我们一起分享共同的利益。因此，我们必须有标准化的界面，这样的界面也是我们数字基础设施当中非常重要的组成部分。他们能使得我们整个生产变得更加单元化，而且他们也可以随意地增大或者是缩小规模，从一点点一直到生产数百万的规模。所以为什么在中国对待并购的战略当中工业4.0是非常重要的组成部分，一开始就给大家提出这个问题了，其实最后的结果和答案是非常简单的，就是因为中国工业战略是野心勃勃的一个战略。这个计划就告诉我们中国想要从劳动密集型变成人才密集型，从中国制造到中国创造，从吸引资本到吸引人才，从硬件到软件，从投资趋势到人才趋势，从使用国内人才到招募国际人才，所以说这个计划看起来挑战非常大，而且也是非常野心勃勃的一个计划，这就是为什么工业4.0对于任何一个生产公司来讲都是非常重要的战略。今天必须要做好准备，因为现在有很多的干扰性创新，我们需要用全球的视野而不是本地视野来看待所有的业务，而且必须要打开大脑，并且一定要有非常开放的技术和平台和系统，这是我们的未来。我们必须要注意合作和竞争的关系，而且我们跨领域和各个团队共同合作，而且必须要创新，创新还要快，非常快的创新才是我们需要的，意味着我们必须要打破自己接受外国的文化，从而能够学习共同享用我们的东西以及我们的动力。

现在我们看一下，这个是能够影响到我们的并购战略，尤其是并购的方法。第一，购买知识产权，今天我们所说的人才，如何保留和招募人才，在我看来在并购这块已经做了30年，最重要的就是和最顶尖的人才保持积极对话，公司如何发展，以及他们在发展当中扮演怎样的角色以及他们做出怎样的贡献，如果说你们这样的关系一直维持下去的话，你们就可以保留这些顶尖人才。从传统意义上来讲，其实很多人主要是想要得到更多的供应商，而现在大家愿意进入到平台和生态里面去，而如果说你对平台和生态做出贡献，这样的贡献就能够决定你是不是能够进入更多平台以及是不是非常得成功。如果说传统的方式是要去控制更多的目标，而现在则是要赢得职工的信心以及忠诚，必须要告诉他们我们有非常明确的目标，而且他们会有非常好的未来。在之前大家可能谈的，对外并购给中国的业务带来好处，现在并购至少成为全球公司，如果想成为全球公司的话必须做好很好的本地一体化。以前大家都说要知道以及要拥有这些知识，但现在则是得到更多的附加值，而且要和其它的合作伙伴共同发展，并且获取知识。因此，在工业化4.0的时代我们必须要将工业化4.0战略放到我们的战略当中的首要地位，刚才甘霖介绍了德国的文化，我有三张PPT给大家看一看。

当我们和德国人做业务的时候，我们要避免什么东西？在德国做业务的话有很多东西是非常重要的，要先去了解一下，第一做业务的时候不要太自我了，你和德国的一家公司尤其是中型企业进行协商的时候，他们经常会有这样的想法，公司第一、家庭第二，也就是说他们把公司当作一个人来看待，如果太自私的话也就是将这样的一个链条给打破了，很重要一点，他们是非常谦逊的人，但是他们在意见上还是有保留的。另外，即便你在被否定之后，千万不要当着面跟他们起冲突，如果有不同的想法要告诉他你不同的想法以及想法的理由是什么，千万不要同时让他们做太多的任务，这是德国人所不喜欢的。我们特别喜欢一件一件地做，有一些合作伙伴听到这句话之后已经开始会心一笑，我们知道简洁是非常重要的，但是过于简化在我们看来意味着我们会忽略很多重要的东西，我们不会过于简化。另外，千万不要把小东西做得过于繁复，这种东西也想跟大家说，我们不喜欢，一点都不喜欢，千万不要逼我们，逼我们肯定没有效果，跟我们讲道理才行。

（责任编辑：彭立睿 HF019）